Die Haftungslücke: Der 500 Jahre alte Vertrauenskodex der europäischen Wirtschaft

Einleitung

Wenn ein Unternehmen von außerhalb Europas auf den EU-Markt blickt, sieht es häufig eine Regulierungslandschaft, durch die es sich hindurcharbeiten muss. Europäische Konsumenten und B2B-Einkäufer sehen dasselbe Bild anders. Für sie ist es eine Frage des Charakters.

Warum ausländische Unternehmen, insbesondere aus den USA und Asien, oft sofort mit einem Vertrauensdefizit zu kämpfen haben, erschließt sich erst durch den Blick in das, was wir den „Spiegel der Mentalitäten“ nennen. In der prägenden Phase der Industrialisierung zwischen 1850 und 1930 haben die USA und Europa zwei grundlegend verschiedene psychologische Verträge zwischen Wirtschaft und Gesellschaft geschlossen. Während die USA eine „Kultur der Chance“ aufbauten, verfeinerte Europa eine „Kultur der Verantwortung“.

1. Das 19. Jahrhundert: Amerika schützt den Risikoträger, Europa die Stakeholder

Wer die Reibung verstehen will, die entsteht, wenn globale Unternehmen in den europäischen Markt eintreten, muss die historische Architektur des Risikos selbst betrachten. Dabei geht es um mehr als um unterschiedliche Rechtssysteme, nämlich um die Frage, wie zwei Zivilisationen festgelegt haben, in welchem Verhältnis das Wort eines Menschen und sein Vermögen zueinander stehen.

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts, als die Industrielle Revolution an Fahrt gewann, trafen die Vereinigten Staaten eine radikale Entscheidung, die ihren Charakter für die folgenden zweihundert Jahre prägen sollte. Der New York General Incorporation Act von 1811 war mehr als ein Gesetz, er war eine philosophische Erklärung. Mit der Einführung der beschränkten Haftung schuf das amerikanische System einen rechtlichen Schutzschild zwischen der Person und dem Vorhaben.

Die Logik war visionär und pragmatisch zugleich: Eine wachsende Nation brauchte sehr viele Menschen, die bereit waren, Risiken einzugehen, um ihre Zukunft zu bauen. Damit Menschen Eisenbahnen und Fabriken quer über einen ganzen Kontinent errichteten, entschied der Staat, dass ihr privates Zuhause und ihr Ansehen nicht vom Erfolg ihrer unternehmerischen Vorhaben in Geiselhaft genommen werden sollten. Scheitern wurde damit faktisch zur Ware, zu einer Transaktion, einem Posten in der Buchhaltung und einem vorübergehenden Rückschlag. Aus dieser Entkopplung von Person und Scheitern entstand der „Pioniergeist“, in dem ein Konkurs als Neuanfang statt als endgültiges Urteil galt.

Auf der anderen Seite des Atlantiks, und besonders im Kulturraum der DACH-Region, galt ein grundlegend anderer Vertrag. Hier war das Bild des Kaufmanns mit der Vorstellung des „ehrbaren Zunftmitglieds“ verbunden. Unternehmertum galt als Säule gesellschaftlicher Stabilität und war weit mehr als ein Motor für Chancen. Europäische Eigentümer wirtschafteten über Jahrzehnte länger als ihre amerikanischen Gegenüber nach dem Prinzip der unbeschränkten Haftung. Wer ein Unternehmen gründete, setzte seine gesamte Existenz als Sicherheit ein. Man stand nicht bloß hinter seinem Unternehmen. Man war das Unternehmen.

Daraus entstand eine Mentalität, in der das Recht als Pfand wirkte, während es in Amerika als Schutzschild diente. Wer im Geschäftsleben scheiterte, hatte in den Augen seiner Umgebung den Gesellschaftsvertrag schwer gebrochen, und von einem mutigen Versuch, der knapp danebengegangen war, sprach niemand. Ein Konkurs war das öffentliche Eingeständnis, das Vertrauen der eigenen Gemeinschaft schlecht verwaltet zu haben. Hier liegt der Ursprung des sogenannten Standesverlusts (Verlust des Standes), eines Ansehensverlusts, von dem man sich kaum je erholen konnte. In diesem kulturellen Rahmen hinterließ Scheitern eine bleibende Spur, einen Makel, der die Glaubwürdigkeit einer Familie über Generationen belasten konnte. So war sichergestellt, dass nur jene es wagten, ein Unternehmen zu führen, die zu vollständiger Verantwortung bereit waren.

2. Zwei Leitbilder: der „Entrepreneur“ und der „Inhaber“

Diese historische Weggabelung hat zwei unterschiedliche Archetypen an der Unternehmensspitze hervorgebracht, die bis heute die Vorstandsetagen prägen und bestimmen, wie bei einem Markteintritt Vertrauen entsteht oder verloren geht.

Der amerikanische „Entrepreneur“ ist ein Katalysator. In diesem Archetyp liegt der Wert des Einzelnen in seiner Vision, seiner Geschwindigkeit und seiner Fähigkeit, rasch die Richtung zu wechseln. Der Entrepreneur wird oft als vom Unternehmen getrennt wahrgenommen: Er lenkt das Fahrzeug, ist aber selbst nicht das Fahrzeug. Erfolg bemisst sich am „Exit“, also an dem Moment, in dem das Unternehmen verkauft wird oder an die Börse geht und der Gründer zur nächsten Disruption weiterzieht. In diesem Modell gilt fehlende Beständigkeit als Beweis für Agilität.

Der europäische „Inhaber“ (Eigentümer und Bewahrer) ist dagegen ein Anker. Sein Wert liegt in seiner Beständigkeit und in der Unverrückbarkeit, die man ihm zuschreibt. Historisch suchte der Inhaber keinen Exit, er suchte ein Vermächtnis. Seine persönliche Reputation und die Reputation des Unternehmens waren, und sind oft bis heute, nicht voneinander zu unterscheiden. Aus diesem Grund tragen die angesehensten europäischen Großunternehmen, von Bosch über Merck bis Siemens, nach wie vor die Namen ihrer Gründer. Für diese Unternehmerpersönlichkeiten ist das Unternehmen Ausdruck ihrer persönlichen Haftung und kein Vehikel für Profit, mit dem man handelt.

Wenn ein US-Unternehmen heute nach Europa kommt, stellt es häufig die Erzählung des „Entrepreneurs“ in den Vordergrund und feiert Geschwindigkeit und die Bereitschaft, schnell zu scheitern. Für einen europäischen B2B-Partner klingt das oft nach Unzuverlässigkeit. Er sucht keinen Katalysator, der in drei Jahren aussteigen könnte. Er sucht einen Inhaber, der in dreißig Jahren noch da ist.

Deshalb ist Personal Branding für Manager die entscheidende Brücke zum Vertrauen. Es erlaubt einem Manager aus dem Ausland, die Stimme des Bewahrers anzunehmen und zu zeigen, dass er persönlich mit dem Erfolg seiner europäischen Mission verbunden ist.

3. Die heutige Trennlinie: Shareholder-Value gegen Stakeholder-Kapitalismus

Diese historische Trennlinie bei der Haftung erklärt, warum globale Unternehmen und ihre europäischen Partner oft aneinander vorbeireden.

Die Brücke zur Glaubwürdigkeit

Wenn ein Unternehmen aus den USA oder Asien heute nach Europa kommt, bringt es oft eine „Mentalität der beschränkten Haftung“ mit. Es will den Markt testen, schnell skalieren und, falls die erste Resonanz verhalten ausfällt, womöglich einen „Pivot“ (Exit) vollziehen.

Für einen europäischen B2B-Partner wirkt das wie fehlende Haftung. Er sieht ein Unternehmen, das sich an seine Versprechen nicht wirklich gebunden fühlt. An diesem Punkt wird Personal Branding für Manager von einer Marketingfunktion zum Schutzschild für die Reputation.

In einem Markt wie Europa, der historisch vorsichtig ist und multinationalen Konzernen aus dem Ausland wenig Vertrauen entgegenbringt, muss das Management das menschliche Lebenszeichen liefern. Mit einer sichtbaren und fachlich fundierten Personal Brand signalisiert der Manager, dass es neben der juristischen Person auch einen Menschen gibt, der persönlich mit dem Erfolg und den Konsequenzen des europäischen Vorhabens verbunden ist.

Um Vertrauen zu gewinnen, muss das Unternehmen die Stimme des „Inhabers“ annehmen. Es muss zeigen, dass Sie als lokaler Bewahrer handeln, der versteht, dass Geschäfte in Europa ein Gesellschaftsvertrag sind, und dass Sie mehr leisten als ein „Country Manager“, der ein globales Drehbuch abarbeitet. Wer hier ein Büro eröffnet, übernimmt damit eine Verantwortung.

Bei VERA helfen wir Ihnen, diese europäische Garantie in der Praxis umzusetzen. Wir unterstützen Ihre Manager aus dem Ausland dabei, in Europa Vertrauen zu gewinnen und zu verstehen, dass Sichtbarkeit ohne Haftung hier als Bedrohung wahrgenommen wird.

In unserem nächsten Beitrag zeigen wir, wie sich das alte Konzept der Haftung zu den heutigen „Regulatory Trust Gates“ entwickelt hat und warum der Umgang mit der KI-Verordnung der EU (AI Act) oder der EU-Lieferkettenrichtlinie (CSDDD) die zeitgemäße Einlösung des „Inhaber“-Versprechens ist.